越来越多的管理者开始从管理本身出发寻找团队建设的突破点，因此很多企业都在推行绩效管理的方法，也有越来越多的员工经历过绩效管理。相信大部分的人有这样的感受：绩效管理一定要做，可是想要做好并不容易。那么令管理者爱恨交加的绩效管理到底存在哪些问题？是什么原因导致企业绩效管理的效果不能尽如人意？管理者应如何使绩效管理取得预期效果？
先从这样一个案例谈起：
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，曾经因年深日久，墻面出现了裂纹。为了能保护好这栋大厦，政府部门请到了有关方面的专家进行专门研讨。
开始的时侯，专家们认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀性很强的酸雨。经过进一步研究和实验，却发现对墙体侵蚀最直接的物质竟然是清洁剂，原来每天冲洗墻壁的清洁剂所含的物质对建筑物有酸蚀作用。而大厦为什么每天都要冲洗墻壁呢？这是因为墻壁上每天都会有大量的鸟粪。那又为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集着很多燕子。为什么会有那么多燕子在此聚集呢？因为大厦的墻上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么墻壁上会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有许多蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么大厦周围有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快，原因是这里最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为大厦开着的窗户阳光照射充足，大量飞虫因此聚集，以超常的速度繁殖着……
寻根究底，问题渐渐地浮出水面，解决的办法也就出来了：只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的复杂而又详尽的维护方案也就成了一张废纸。
杰弗逊大厦出现裂纹，原来只要拉上窗帘就能节省几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的，小小的一个改动就能够节约大量不必要的支出。所以：我们从绩效考核中得到信息，要处理问题的时候，如果能追本溯源，抓住问题的根源，往往就能够起到四两拨千斤的功效。
德鲁克说：“即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。"基于问题的症状去纠正错误，只能治标不能治本，虽然能迅速消除问题的症状，但只能起到暂时的作用，而且往往还带有使问题更加严重的副作用，是一种变相的逃避。“治本"是问题的根本解决方式，只有通过系统思考，从结果出发，看到问题的起因和整体，才能发现解决之道。
绩效管理也会存在问题
问题一：已经推行了很久的绩效考核，并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理者的负担。已经进行的绩效考核与组织目标和个人发展目标不能产生联系。
问题二：先进的管理思想和方法无法切实应用在实际管理中，不成体系，管理者也不知道应该选择什么样的绩效考核方式。
问题三：只有人力资源部门在进行绩效考核。
问题四：信息很难获取，或者成本很高，实际情况与绩效考核结果不一致，不能让员工信服。
问题五：态度问题。企业经营者坚持集权，不肯授权给管理者，或者不愿合理运用考核结果。绩效考评人因为种种原因不能本着公正公平的态度进行考核。部分受评人没有正确了解考核的意义，对被人“指手画脚"“打分"产生抵触情绪。
问题六：考核本身存在问题。管理者所订立的考核指标不能全面地衡量考评者的态度、业绩和能力。考核流于形式主义，无法有效地区分优劣。
由以上情况来看，这几种绩效考核不仅没有起到应有的积极作用，还会在管理者和员工之间造成误解。从绩效管理的定义和内涵来看，以上问题主要来自以下三个方面：认识有误；系统和标准存在缺陷；推行绩效管理的手法毫无技巧。
从发现问题开始解决问题
通过发现问题，我们从问题出发，解决绩效结果显示出的管理缺陷。
首要问题是思想意识上的差距，很多员工甚至管理者对绩效管理的认识存在着误区。有些管理者简单地认为绩效考核就是绩效管理，可以单纯地从结果判断员工的工作情况。而事实上，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的工作效率和成效，绩效考核只是绩效管理的一个环节，并不是整个绩效管理，无法全面、客观地显示员工的工作情况。
所以首先要从管理者本身开始，纠正这个印象，全面系统地了解绩效。
管理是什么，接着通过有效的交流沟通让员工能乐于接受这种管理模式，从而配合管理者工作，这样收集信息和推行绩效管理模式就不再是问题。这样也就能够解决绩效考核信息不准确的问题，自然能够提高绩效考核结果的可信度。
相当一部分企业，认为他们之所以不能顺利推行绩效管理是因为企业本身的基础管理工作较差，企业自身的发展战略就不完善，策划和执行部门的职能不明确，很多专业操作部门欠缺，造成了资料的缺失和资讯的匮乏。企业没有好的讨论氛围和融洽的沟通氛围，上下级之间不能充分地进行考核沟通，致使绩效考核的作用发挥不出来，所以还需要营造良好的企业内部氛围。更重要的是管理者要重视培训工作，培训不到位也会造成管理脱节，同时各级管理者应该适当地掌握绩效管理的工具和技巧。
绩效管理系统本身存在着问题，这也是造成绩效计划实施困难的主要问题。很多企业在制订绩效目标的时候缺乏依据和科学的参考，制订绩效目标的随意性相对较大，致使绩效考核做不到公平公正，不具备公信力。
需要注意的是，绩效考核指标存在问题，也会导致员工行为和企业预期不一致。
稳定运营需要时常检视绩效系统
作为一个完整有效的绩效管理体系，应该从制度上明确绩效考核者、被考核者、考核周期、绩效考核主要内容以及考核结果的应用等要素。关键业绩考核指标体系应该完整地包含以下部分：指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准以及绩效考核人等。他还强调，选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核管理者才是完整的设计考核指标体系的过程。
另外，利用绩效管理的最有力的调动员工积极性的武器，就是将绩效考核结果与绩效工资、奖金、假期等挂钩，与培训教育、员工个人发展计划相联系，组织利益和个人利益相关的时候，就是员工最能发挥能力的时候；而管理者的任务就是从绩效结果中找出问题，并找出问题的原因所在，只有把握了问题的症结，才能进一步更好地解决问题。
